王品集團從149萬到50億的成長之路
全台灣11萬家餐廳，只有20家能突破10億營業額的「中小企業天險」，王品只用15年達到50億營業額，成為台灣第一大餐飲集團。王品如何在快速擴張的同時維持服務品質，在不同品牌間複製成功的經驗？2007年王品再度以43億新台幣營業額，蟬聯台灣最大的餐飲集團寶座，勝過晶華酒店、統一星巴克和君悅飯店等國際品牌。
2008年王品的營業額跨過50億大關，台灣區每月消費人次超過48萬。平均每4個台灣人，就有1人今年曾光顧王品旗下的餐廳。與科技製造業動輒百億、千億的年營業額相比並不是個驚人的數字，但是根據經濟部2007年統計，全台灣約11萬家餐廳裡，99.75%年營業額在1億元以下，營業額超過1億元的，只有271家，其中更只有約20家餐飲企業能突破10億營業額。
王品這個以牛排起家的公司，為何能在15年內建立8個品牌打造兩岸95家店，成為本土最大的餐飲集團？由於投資金額和技術要求不高，使得餐飲業進入障礙低。許多人都曾笑稱：「失業了，就去賣牛肉麵！」然而，正因為進入障礙低，使得競爭者眾、消費者分散，更顯出王品集團成其大的難能可貴。104人力銀行調查發現，若要創業60%～70%的上班族都會選擇餐飲服務業，似乎只要準備個幾十萬就把「會做菜」和「開餐廳」畫上等號，輕忽了經營事業所需的財務制度、資金調度、人才培訓和核心技術等面向。
種種原因讓規模大於10億的本土餐飲連鎖屈指可數。自1980年代麥當勞（McDonald's）進入台灣帶起連鎖餐飲風潮之後，多數本土連鎖不是遇到瓶頸無法繼續展店，就是加盟失控引發「蛋塔效應」，導致短期內衝到巔峰後旋即萎縮的案例，不可勝數。反觀王品在展店7家、年營業剛突破1億時，董事長戴勝益就挖角專業經理人，把2本薄薄的標準工作流程一舉擴充到38本，展現出大舉擴張的格局與決心。
制訂標準工作流程後的王品就像學會紮馬步的小伙子，有扎實的功夫底子開始學習變化招式。王品成立8年後開始有計畫地進入中西餐市場。2001年，成立中價位西餐廳「西堤」，隔年又進攻日式料理，成立中價位的「陶板屋」；接著再以「1年2個品牌」的速度衝刺，一舉以「聚」和「原燒」，攻下火鍋和燒肉版圖；「ikki」和「夏慕尼」也分別在懷石料理及鐵板燒品類中逐漸開枝散葉。2007年，善於操作中高價餐廳的王品，以主打日式咖哩和豬排飯的「品田牧場」，首度試探單價300元以下的平價市場， 也創下每月營業額400萬的佳績。
各品牌雖然是兄弟爬山，各自努力，但都謹守王品的17字管理箴言「客觀化的定位，差異化的優越性，焦點深耕」，迅速但不躁進、穩健而不保守地攻下一個個市場山頭。王品在東西方各有一位啟蒙老師，一個是麥當勞，一位是嚴長壽。麥當勞教會了「規格化」的概念，嚴長壽則提點了「服務」的重要。「連鎖店就是要有紀律，要『連』又要『鎖』，」王品集團財務總監兼夏慕尼總經理楊秀慧解釋，在開了7家分店後，營業額突破1億之際，王品就開始師法麥當勞，制定標準作業流程，將中西式餐點「套餐化」。
無論員工人數是500人或5000人，是1家店或100家店，一本本標準作業流程，不但可以確保食物和服務品質維持一致、不走調，還可以迅速複製，快速展店；至於套餐化的做法，則有助於有效控制食物成本，便於計算來客數。亞都麗緻集團總裁嚴長壽，在1997年受邀為王品的高階主管演講。熱愛國外旅行的戴勝益，始終想把國外重視的服務精神引進台灣，一聽到這位服務業教父的理念，他立刻決定，把只有在大飯店才享受到的高規格服務，帶進平價餐廳。
自1993年創立王品台塑牛排以來，王品集團旗下迄今已有9個品牌。如果說標準作業程序和高規格服務呈現出的美味菜色，是吸引每年48萬消費者聞香下馬的關鍵，那麼其鮮為人知的公司文化和企業制度，便是吸引各種人才投效的獨家配方。
