王品集團醒獅團計畫
民以食為天，因此餐飲業仍是許多人創業的首選。不過正因為進入門檻低，市場競爭激烈，也使得餐飲業的淘汰率極高，加上近幾年景氣下滑，餐飲業者愈來愈難做。然而，王品餐飲集團年營業額卻能突破被台灣餐飲業視為天險的10億元大關，從2001年的西堤（TASTY）、2002年的陶板屋，到2004年一口氣連開兩個新品牌的「原燒」優質原味燒肉及「聚」北海道昆布火鍋，加上今年還有鐵板燒及高級日本料理兩個新品牌將誕生，王品集團的年營業額在2004年就已衝到23億元的新紀錄！不靠加盟，所有新品牌都是由同仁內部創業而來，究竟王品是如何做到？
卅年成立一萬間店的經營遠景
2000年因王品台塑的經營業績開始下滑，而由董事長戴勝益提出「醒獅團計畫」除了設立了一個三十年成立一萬間店的經營遠景外，並希望能每年創新一項新品牌去達到這個遠景。在這樣的力量驅動下，王品集團才逐漸發展出包括在餐飲部分的西堤牛排、陶板屋及跨領域的A+數學中心等新品牌。
「醒獅團計畫」等於是王品集團內部創業的代名詞，不僅所有同仁有機會成為王品的股東，而且透過「醒獅團計畫」，每個人也有在王品內部創業的機會！它的靈感則來自於戴勝益童年的經驗與中國民俗技藝。從小在台灣中部長大的他還記得，摘龍眼時可能只要一小時就能摘80％的龍眼，但剩下20％的龍眼可能花5個小時還摘不完，「一旦一個品牌的市場漸趨飽和，為何不乾脆另外開闢一個新品牌呢？」
戴勝益還從民俗舞獅團所發想的「醒獅團計畫」中，每頭醒獅獨具特色各自在共同的舞台上表演，看似各自吸引觀眾，但所有的醒獅卻又都在同一個大舞台上演出，各自觀眾群的目光其實也等於被吸引在同一個大舞台上。想要達成計畫就要開發新的餐飲品牌，為了要開發另一個新品牌，戴勝益需要有人站出來帶頭創建新品牌，這群戴勝益口中的「獅王」，指的就是領導王品台塑牛排、陶板屋、西堤、原燒及聚等這幾個餐飲品牌的總經理。
「讓同仁有較同業更好的福利，並且讓他們有夢想、有願景，才是留住人才的釜底抽薪之計，」戴勝益認為國人寧為雞首不為牛後的觀念已經根深蒂固，因此就積極面來說，內部創業能夠讓集團的勢力持續對外擴張，就消極面而言也能留住優秀同仁免為競爭者所用。醒獅團計畫的核心，簡單來說，就是將王品台塑牛排的成功經驗不斷複製，走多品牌路線，平均一年開設兩個新品牌餐廳。不過戴勝益也體認，除了有願景，如果制度上還是維持獨肥老闆瘦了員工的傳統思維，絕對無法突破企業的成長瓶頸，在這方面戴勝益做到了絕大多數老闆做不到的事。
目前王品集團包括全台王品台塑牛排11家、Tasty西堤牛排13家、陶板屋和風創作料理11家、原燒優質原味燒肉4家、聚北海道昆布鍋5家、IKKI懷石創作料理1家、夏慕尼新香榭鐵板燒1家；美國加州PORTERHOUSE BISTRO 1家；另外已在大陸地區開闢8家不同系列的餐館。
分紅、認股，賺錢成了員工競賽
戴勝益開始創業就採分紅入股方式，每年算一次分紅，但民國八十一年在香港海洋公園看海豚表演，卻讓他悟到「立即」獎勵的重要性，到了民國八十二年他成立王品牛排後，就採每個月分紅的作法。戴勝益自創的入股分紅的精神是，每開一家分店，店長、主廚以上的主管，包括區經理、總公司的協理、總經理、副董事長都依比率認股，於是員工也是股東，門市一旦開始賺錢，所有出資者依持股比率分紅。
例如，一家分店開店成本若為六百萬元，店長拿六十六萬元出來認股一一％，其他認股比率分別為主廚七％、區經理每家店二％、行政部門的總監〈協理〉每店一％至二％、其他公司一級主管每人一％至五％、總經理二○％、副董事長一三％，剩下的大約二六％由董事長戴勝益出資，到目前為止，王品旗下三個餐飲品牌、三十六家店，每家店都賺錢，店長們也都荷包滿滿，於是，店長成為集團內最「搶手」的位子，「現在有二十多位副店長排隊等著當店長。」戴勝益高興的說。除了主管可以入股分紅，一般員工也能享有每月結算的獎金，一起分享獲利的實質回饋。
西堤牛排總經理李森斌說，只有努力工作，才能在本薪之外獲得豐厚的分紅，因此，不夠努力的人也會受到同事間的激勵，而店際之間也會有營收、獲利和考績的排名競賽，在這種團隊競爭氛圍下，自然營造出每家店員工不分幹部、階級共同奮鬥的凝聚力。因為是員工幹部兼股東，王品各門市非常自動自發。2003年四、五月間ＳＡＲＳ〈嚴重急性呼吸道症候群〉肆虐、年底狂牛症風暴，對餐飲業造成重大威脅，王品集團各門市店長、主廚不等總公司下命令，很快在第一時間主動想出因應的作法，因為一旦門市營收下滑、獲利減少，他們分紅也跟著減少。
