王品集團經營理念
王品集團的多品牌經營在撙節成本的考量下，以組織的扁平化與聯合採購來進行。在組織扁平化方面，三種品牌的總經理以下，直接面對包括店家與總公司各部門人員；而人員的工作分配，除了總經理外，亦為交錯負責，以降低人事成本。在聯合採購方面，多品牌的經營，均以其龐大的購買力來壓低進貨成本，王品集團亦藉此控制成本支出，以提高獲利率。
企業理念
- 誠實：對人對事，以誠實為第一要務。對公司、同事、廠商、客戶、政府、家人誠實以待，而誠的態度是：既誠信又實在。
- 群力：群策群力、團隊精神。確信 1+1+1=9 的正面連鎖反應。相信在群體的激勵之下，每一個人的潛能更能發揮到極致。
- 創新：創意無限、行事成熟而不守舊。敢於向傳統挑戰，不迷信、不陳腐。任何決定以科學數字作分析。
- 滿意：凡事要讓客戶滿意、讓公司滿意、讓周圍所有的人都滿意；當然，也要自我滿意。但此非自滿，而是自謙。
多品牌經營，早在王品台塑時代，即已奠下基礎並運行迄今，其中包括教育訓練、獎酬制度、利潤中心制、人力池計畫與中常會制度等。在教育訓練上，王品集團內想要從職員升到店長必須修完206個內部訓練的學分，其中包括店鋪訓練、課室訓練與企業外訓練三部分。從文化核心出發的七個圈圈，為同仁規劃完整的職涯訓練，包括：
- 訓練師課程
- 接待員課程
- 管理師課程〈基礎、進階、高級班〉
- 魔鬼訓練營….等
獎酬制度
而獎酬制度則是王品成功留才的主要因素，其中包括了員工入股（針對店長與主廚）與分紅（針對所有員工）兩部分，並每月公布各店的財務報表，以昭公信與凝聚向心力。因此，截至2003為止，王品集團內的離職率每年均在5%以下。而因應快速展店的人力需求，王品台塑除了以本身訓練出來的店長與主廚轉任新品牌的經營外，更發明了「人力池計畫」，以聯合公開招募的方式，遴選有實務經驗的店長與儲備幹部。這些種種的制度與作法，讓王品集團在品牌的塑造、品質維持與展店速度上，均能保持一定的均衡與水準。
在多品牌經營的競合關係中，陶板屋總經理王國雄表示，早在西堤與陶板屋設立之初，對於市場的消費者區隔早已進行完備的評估，避免彼此因相互競爭，造成品牌間的傷害與實質的營收損失。而在實際經營後，各品牌間非但沒有相互取代的現象出現，甚至當西堤在之後以王品集團一份子出現後，營業額成長了約三分之一，這是多品牌經營的優點－品牌間的相互支援，並以累積在消費者心目中的可靠性與影響力，相互提升經營績效，這也是多品牌經營在「合」的過程中所產生的實質效益。
在競爭方面，因市場區隔界線清楚，讓實際的經營競爭降至最低，西堤牛排總經理李森斌說道。若真的有競爭，也是在內部的中常會中，彼此較量誰的品牌抱怨較少，誰的顧客滿意度最高並且提出相關善意的批評與討論。在餐飲業內以十年經歷之姿，王品突破了經營的種種限制，並持續朝向打造餐飲王國之途前進，多品牌經營與操作，將是決定下個階段王品能否成功的關鍵因素。
標準化！效法麥當勞作業，強打王品牛排
獎酬制度使王品集團有著異於一般企業的高昂工作意願，王品牛排開幕三年後，到民國八十五年時，已開出七家店。不過，就在此時，王品展店速度卻開始緩慢起來。民國八十五年八月加入王品集團、曾在麥當勞訓練發展系統任職八年的訓練部門總監張勝鄉形容，他剛加入王品時的第一印象是「工作意願很強，但組織能力卻不足。」
工作意願強，是因為入股分紅制；能力不足，則是因為缺乏上軌道的管理制度，王品牛排當時只有店面清潔和顧客服務流程兩本工作手冊。張勝鄉發現，很多本土連鎖服務業開到第七家店是個瓶頸，此時若沒有建立制度，就會往回走。當時的王品集團共有五個事業處，除了「王品牛排」，還有「大非洲野生動物園」、「外蒙古全羊大餐」、「一品肉粽」等餐飲品牌及「金氏世界博物館」，為了制度化，五個事業處分別進行標準化作業，張勝鄉認為這樣很不效率，他直言：「麥當勞一套標準化作業可以適用全球一萬多家店，我們才幾家店，為什麼要做五套標準化作業？」
張勝鄉認為，五個事業處中，以王品牛排最具競爭力。因為，「六百個人玩一塊牛排，世界上還沒有這種團隊！」〈九十二年底，王品集團員工數已將近兩千人〉到底要聚焦還是繼續經營五個不同型態的餐廳？幾個創業股東有不同意見，以賣肉粽為例，就有股東認為，王品集團有錢、有人，怎麼會做不過傳統肉粽攤？此時，王品的集體決策中心由協理以上高階主管組成的「中常會」發揮力量，經過不斷討論後，王品集團決定聚焦在王品牛排，處理掉其他事業，於是，這些還賺錢的事業，在一年內陸續被賣掉，金氏世界博物館也結束，只保留金氏紀錄認證業務。
將事業「聚焦」在王品牛排後，王品集團開始進行一連串的標準化作業，全面導入麥當勞的經營架構和組織，例如，店面分為排班、訓練、維修、訂貨、接待五組，「就好像打仗，要有人〈排班組〉、有戰力〈訓練組〉、有槍〈維修組〉、子彈〈訂貨組〉、還要了解敵人〈接待〉。」張勝鄉指出，麥當勞的組織其實源自軍中作戰訓練的編制，但麥當勞只有前檯沒有後檯的廚藝部門，在王品，連廚藝也分成排班、訓練、維修、訂貨四組。
全面移植麥當勞的管理和制度，為何沒有水土不服的問題？張勝鄉認為，這是因為從戴勝益以降，「中常會」十四位高階主管都信任、支持，大家都認同只有建立完善的管理制度，未來才能走得長遠。戴勝益更是帶頭身體力行，例如工作站標準化，他親自跟著張勝鄉到每一家店為櫃檯評分，過去，王品對所有店面的評分，完全是依評分者個人「感覺」，認為該店的優點、缺點是什麼，但是，新的評分標準很清楚描述每一個細節，例如，「顧客上門，接待人員是不是比顧客早一步把門打開？」評分者依此打分數就顯得客觀。有一次，打完店面的分數，戴勝益很興奮的說：「我好像看到王品的未來！」此時，為了標準化作業，王品整整有一年時間，完全停止開新分店。
